Le Cahier du Chef d'Unité (I) : Décider

Le lead est un exercice parfois malaisé, notamment car il impose des prises de décision dans des situations de stress, et ce d'autant plus qu'il est en prise avec le terrain.

Nous allons tenter, dans cette première partie du cahier du leader, de rationaliser ce qui constitue la prise de décision et voir comment la faciliter. Nous verrons également, dans la suite de ce cahier, comment se concrétisent techniquement les notions que nous abordons ici.


Le Principe de Rationalité Limitée

Un leader est un élément d'une organisation qui est amené à prendre des décisions sous le stress. Il a été montré qu'à ces moments, il réagissait selon le principe de rationalité limitée. Ce principe stipule que : Règles

 Celui qui prend une décision ne cherche pas à explorer toutes les possibilités qui s'offrent à lui. Il cherche à obtenir en un temps raisonnable, une solution qui satisfasse les exigences de la situation concrète.

En général la première solution satisfaisante est celle qui sera choisie. Dans les faits, ce principe est un processus qui se développe en 4 phases.

Le Processus de Décision

L'Instruction

La première phase, c'est l'instruction. Qu'elle ait été formalisée par des sessions d'instruction ou de training, ou qu'elle se soit faite sur le tas et sur le terrain (on parlera alors d'expérience), l'instruction a pour but de donner au leader une bibliothèque de cas similaires dans laquelle il peut puiser lorsqu'une décision est nécessaire.

L'Analyse

La seconde phase, c'est l'analyse de la situation. Celle-ci se fait grâce à la méthode METT-TC.
  • Mission : effet à produire et tâches assignées à l'unité,
  • Ennemis : composition, positions et actions en cours,
  • Troupes amies : l'unité elle-même (taille et équipement), proximité des unités amies, disponibilité des d'appuis,
  • Terrain : points avantageux, cheminements, etc.,
  • Temps : gestion du timing et respect des délais alloués,
  • Civils : présence et règles les concernant (lors d'une partie d'Arma, ce facteur est souvent négligeable).

Les facteurs de METT-TC permettent d'analyser la situation dans son ensemble, tout en s'assurant qu'aucun élément important n'est oublié. Si des informations manquent, alors il est nécessaire de les acquérir, sans tomber dans le piège de l'info totale. Il n'est ni possible, ni souhaitable, de différer la prise de décision jusqu'au moment où toute l'information souhaitée est disponible. Il est crucial dans cette phase d'apprendre à décider avec des informations parcellaires.

N'oublions pas que ce qui est recherché, c'est une prise de décision raisonnable dans un temps raisonnable, pas la décision parfaite atteignable uniquement quand l'info est parfaite (ce qu'elle n'est jamais). Il faut donc accepter de rester dans l'ignorance, tout comme il faut rechercher l'information : jusqu'à un certain point.

La Décision

La troisième phase va consister à retenir les solutions satisfaisantes. On dispose pour cela du principe de conservation :
  • conserver la force (en limitant les pertes amies),
  • maintenir la cohésion de l'unité,
  • conserver la liberté de mouvement (ou la regagner le cas échéant).

Cette dernière peut impliquer, mais pas obligatoirement, nous le verrons dans l'exemple plus bas, que la supériorité du feu soit également conservée.


La Donnée d'Ordres

Et, quatrième et dernière phase… Le leader transmet sa décision puis s'assure de son exécution. Cela se fait à la fois par une communication descendante (vers ses subordonnés) et par une communication transversale ou ascendante (vers le reste du dispositif). Nous verrons, dans un autre article, la donnée d'ordre OPAC (Objectif, Position, ACtion) ainsi que les différents comptes-rendus (de position, de contact, d'observation, de situation).

Sur ces 4 phases, la première et la dernière sont  les plus formalisée dans le monde militaire, tandis que la deuxième et la troisième se font souvent de manière inconsciente, du moins chez les leader moins expérimentés. C'est cependant en reconnaissant ces phases, la manière dont elles s'enchaînent et comment naît une décision dans un moment de stress que le leader sera capable d'analyser ses choix et les remettre en question. C'est ainsi que la science et l'art de la guerre peuvent se mêler. La connaissance de cet enchaînement est également un outil précieux pour les débriefings, qu'ils soient personnels ou pratiqués par le groupe.

L'Exemple du Combat de Rencontre

Afin de mettre en lumière les différents aspects d'une prise de décision, nous allons étudier un exemple, celui du combat de rencontre : une unité amie se déplace et pendant ce déplacement, elle s'accroche avec une unité ennemie. On est dans une situation de stress dans laquelle un choix doit être fait.

Grâce à sa bibliothèque de cas similaires, le leader sait qu'il peut :
  • donner l'assaut pour capturer la troupe ennemie,
  • engager sur place et détruire la troupe ennemie,
  • scinder l'unité en une équipe qui fixe et une équipe qui contourne,
  • masquer son mouvement et gagner une position avantageuse,
  • requérir l'aide d'une unité ou d'un appui ami,
  • rompre le contact.


Ce qui permettra le choix entre ces différentes solutions, c'est l'analyse de la situation que le leader pourra faire grâce à  METT-TC. Cette analyse lui permettra ensuite de choisir, selon le principe de conservation (de la force, de la cohésion, de la liberté) la réponse la plus adaptée :
  • perte de la supériorité du feu mais cheminement de dégagement ? Le leader donne ses ordres pour gagner une position avantageuse et reprendre la supériorité du feu.
  • ennemis peu nombreux ? L'ordre de mener un assaut en feu et mouvement est choisi.
  • unité sur un terrain favorable mais ennemis nombreux et temps disponible ? L'aide d'une unité amie est requise par radio.

On voit bien comment s'articule la prise de décision : les modes d'actions sont donnés par l'instruction (ou l'expérience), METT-TC permet l'analyse de la situation, le principe de conservation permet de valider la solution adapté à la situation,  l'ordre est enfin donné et le dispositif informé via l'émission d'un rapport de situation.

En général, ces phases se complètent souvent d'une phase d'appréciation de l'action en cours, qui peut déboucher sur un nouveau processus de décision. On retrouve donc la structure d'une boucle OODA chère aux aviateurs (Observation, Orientation, Décision, Action). OODA est une boucle d'aide à la décision, constituée des mêmes étapes que celles que nous avons vu dans cet article. C'est une boucle car la situation résultant de l'action est de nouveau évaluée et aboutit à une nouvelle action et ainsi de suite. Cette action est exploitation si l'initiative est obtenue et elle est correctrice si la situation n'est pas celle qui était désirée.

Liens

Le principe de rationalité limitée
METT-TC en détail
la boucle OODA



Réponses à «Le Cahier du Chef d'Unité (I) : Décider»

  1. la_Vieille a dit:

    On retrouve le même type de boucle de décision dans les ouvrages traitant du tir d'action, sous l'acronyme ADEM :
    - Appréciation de la menace (on évalue l'opposition et le risque qu'elle nous fait courir)
    - Décision (quelle action entreprendre, suppose qu'on est en mesure de mobiliser notre bibliothèque de cas en un temps éclair)
    - Engagement (dans notre cas, c'est l'expression clair de notre volonté via un cadre d'ordre qui permette de s'exprimer de manière claire et sans ambiguïté, et qui se prolonge par une action efficace du groupe ou de l'équipe de combat, action conditionnée par le niveau de drill et d'expérience de l'unité commandée)
    - Mobilité (qui implique de ne pas rester figé dans l'action en cours, de rester agile mentalement, physiquement, hiérarchiquement. Éviter l'effet tunnel, envisager les actions possibles en cas de réussite ou d'échec de l'ordre donné, informer le reste du dispositif de la situation et de l'action en cours).

Exprimez-vous